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创始人非主流，穷出身

刚开始资本看不上他们，他们不得不做骆驼。等作了几年骆驼，习惯了，深知骆驼的好处和优势了，他们自始至终保持一种骆驼心态，不羡慕悍马

时势造英雄这句话，真是有道理。

一个人的出身，他所处的行业环境，决定了他的境遇和前途。想想看吧，如果你是一个没有任何历史负担的聪明的年轻人，你会主动选择去做一个傻大笨重、丑陋无比、跑得又慢、没啥脾气、经历酷暑，还老喝不到水的骆驼吗？！你当然会去做一个灵巧潇洒、活力无限、老被伯乐们追着捧着、有水喝有草吃的悍马啊！

所以，非主流，穷出身，刚开始没人看得上，就不得不做骆驼。等作了几年骆驼，习惯了，也深知骆驼的好处和优势了，就能自始至终保持一种骆驼心态，不羡慕悍马了。

黄德满同学1961年出身，属牛。1993年之前一直在老家农村，32年头顶烈日脚踏黄土，成就了一番牛性格：吃苦耐劳，精打细算，诚恳正直。但老黄不是一般的牛，而是有开拓精神的牛。所以1993年他离乡背井闯深圳，5年如一日，开着拖斗车在特区码头的工地上运输泥砖，开一趟挣一趟的钱。1997年，老黄攒够了五百万，于是想起来要做一番事业，不辜负下半生，于是有了维也纳。

这一年老黄已经36岁。你认为他这样的人血管里还有多少彪悍、张扬、虚浮的基因吗？半点都找不到。那时真要有VC拍给他几万美元、让他3年赶超如家，5年后美国上市，老黄有那个胆量要吗？绝对没有。

就算有，VC也看不上他。回忆一下，那个年代的VC眼里，只有李彦宏、张朝阳这样的金贵海归，以及陈天桥、丁磊这样的名校名士，或者孙坚（如家CEO）、卫哲（阿里巴巴副总裁）这样的外企高管。黄德满是谁？有大专文凭吗？会说ABC不？不光是VC，老黄连银行和政府也靠不上。一个土生土长的民营企业，在那时只能靠自己。谁都靠不上，老黄只有靠这36年历练出来的真秉性，也就八个字：精打细算，诚信耐劳。

老黄就是只没人疼没人爱的笨骆驼。老黄如是，靠卖编织袋起家的佛山农民李兴浩如是，在国营研究所里研究草药药效的小青年万玉华也如是。

上面这三位是一种情况，还有另一种情况，本质相同，但表现不同。

网盛创始人孙德良好歹是个大学生，并且眼光敏锐，早在1997年就做了互联网，当年盈利，2000年就有N家VC找上门来。可是瘦小羞怯的孙德良同学一直没有要。不外乎两个原因，这也是孙童鞋（网络用语，同学）命好。

首先是行业。网盛所处的是垂直的B2B行业，这产生两个结果。

第一，做2B业务的好处是一开始就可以取得收入，只要你提供有价值的服务，企业掏钱不难。只要有一家企业签单子，一个十几人的小公司大半年的工资就有了。而大多数互联网业务都是面对消费者（2C），消费者即使肯掏钱也是小钱，要养活自己必须有大的规模，而要有大规模前期得有“烧钱”的阶段。所以，孙德良避开了VC掐住命脉的2C业务。

第二，网盛的2B业务只瞄准化工行业，而且只瞄准这个行业的销售以及高管人群。再有，这个行业大多数企业都在浙江周边。所以网盛不需要大量的营销费用去漫天盖地打广告。又一次，孙德良避开了需要VC支持快速规模化的业务。

其次是性格。孙德良相对于同样做B2B的大佬马云，性格差异太大，一个在天上，是“飞在云中的悍马”；一个在地下，是“在沙漠苦寻绿洲的骆驼”。

马云做阿里巴巴，一开始就说“要让天下没有难做的生意”。孙德良做网盛，刚开始就知道糊口保命。马云要投资，单枪匹马去会亚洲首富孙正义，占了便宜还卖乖：三分钟，撒了泡尿就搞定他两千万。孙德良躲投资，送上门来都不敢要，太有自知之明：花钱比挣钱难，我那时没有花大钱的能力。

孙德良没撒谎，当时如果拿了VC可能网盛就死了。2000年正是泡沫，不少B2B企业拿了钱，一无反顾走高调营销的路线，但不挣钱，没有造血功能。2001年泡沫破灭，除了马云的阿里巴巴，全部死光光。

孙德良笑着总结历史：“VC的激进害了自己，我们的保守救了自己”。2000年泡沫，VC砸钱帮助网盛教育了市场；2001年泡沫破灭，VC退走害死一帮企业，又帮网盛消灭了对手。真是配合的天衣无缝。

所以孙德良反复强调一句话：激情澎湃走楼梯。走楼梯很慢，但脚踏实地，像骆驼。坐电梯很快，但脚不着地，像飞马。走楼梯到10层摔了跤，最多跌到第9层，损失不大，再接着走。坐电梯到10层停了电，一下就到1层，还可能是负1层，前功尽弃。走楼梯很慢，所以需要真正的激情，真正的激情才能持续，骆驼心中一团火。坐电梯很快，常常是三分钟的热情，就赌这一回，不行就撤。悍马需要精心伺候，青春期比较短暂。骆驼就是自己走路，能走多快走多快，很少受外界的压力。悍马喜欢刺激，对于竞争的压力很大，易被环境影响。

孙德良是只真骆驼，VC再疯狂马云再凶猛，他两耳不闻窗外事，自给自足走楼梯。

骆驼撒腿跑，不输千里马

一旦骆驼成为细分市场领导者，有足够的人才积累和管理沉淀，就会无一例外地“快”起来。这时它们要比那些起跑阶段拿钱的悍马更彪悍，更凶猛

汉能投资的赵小兵说：“就没有不差钱的企业”。言下之意，不是骆驼企业不需要钱，而是没有花好钱的体质。一头是拿钱办坏事，另一头是不拿钱做小事，当然是选后者，两害相权取其轻。这个道理，骆驼自己也认。

海底捞的老板亲口说：不是我不想拿VC，而是拿了VC要新开店，我找不到那么多合格的经理。华兴投资的包凡说的更绝对：眼下的餐饮连锁拿VC都属于瞎掰，因为毛利高不缺钱，人才和管理才是瓶颈。孙德良的意思也差不多：早年不拿钱是没有花好钱的能力。

那接下来的问题是：如果你花钱的能力够了，怎么办？

骆驼公司的前期发展都偏慢，但慢不是目的，做强体质才是目的。而一旦成为细分市场领导者，有足够人才积累和管理沉淀，它们就会无一例外的“快”起来，而“快”起来地标志，就是引入PE或者上市，这是为下一阶段冲刺准备粮草。一到这个时候，这些“冲刺阶段拿钱的骆驼”要比那些“起跑阶段拿钱的悍马”要更彪悍，更凶猛，这就叫“后发制人”。

为什么？

第一，它们股权仍然非常集中，基本全部握在一到两个核心创始人手里。这样，他们稀释股份融资的空间就会大很多。相比一开始就融资的企业，因为企业小没有话语权，所以让渡的股份比例大。经过2-3轮融资后，创始人已经沦为“董事会里的少数派”，甚至“打工者”，他们已经不能掌控公司的发展，比如张朝阳就受过这种罪，更甚至被投资者绑架，例子随便说几个：蒙牛的牛根生，新浪的王志东，8848的王峻涛。

那么来听听这帮老谋深算的“笨骆驼”是怎么说的。

黄德满：软银进来后我还有77%的股份，2012年上市后再稀释一点，但我的股份一定在51%以上。蒙牛那样的事绝不会发生。

李兴浩：上市了我还有68%的股权，就算过几年再融一回大钱，稀释15%，我还有53%。就算还不够，再过几年再融一回更大的钱，再稀释15%，我还有38%。我还是能够掌控。对不对？

冯军：我现在是100%的股份，从今年开始，我要每年分10%，共是分5年，把50%的股份分给同事们。要是这个事情5年前10年前就干了，现在还拿什么分。

第二，越到后来融资，相同比例的股份就能激活更大的资源。因为这个时候企业底气足，有讨价还价的能力，并且有了大规模的收入和利润，融资规模肯定大很多。再看听听“本骆驼”的打算。

李兴浩：格力有40个亿现金，我只有17亿，少很多，对不对？但是你看看我怎么筹钱。我一年利润4个亿，20倍市盈率，市值是80个亿，拿20%的股份配送出去，就能搞16亿回来。再过几年，做到7.5亿利润，再拿20%的股份配送出去，再搞30亿回来。这样我就有60亿现金，再加上这几年赚的利润，就是73亿。73亿打你40亿，我也拿10亿出来到处打广告，我还会吃亏吗？而且我那时还有40%的股份，我还能再融。

冯军：以前集团的股份我都拿着，不分。但为什么要选择2009年才开始分这个股份？谁都懂股权激励是最有效的激励，工资、奖金、分红那些都是小意思。现在是日军正在崩溃的时候，我们共产党要分股份就应该在革命正要胜利的时候，就是“包产到户”。这个时候分出去的股份，正好赶上中国人崛起的时候。

第三，等到人才和管理积淀都成熟的时候再融资扩张，风险当然少很多，就不会遭遇PPG的下场，而是顺顺当当，扶摇直上。这一点细节居多，不便多说，摆几个事实就行。网盛上市前只做化工一个行业，一上市了就开始做服装、医药等等行业。孙德良说，要复制100个网盛出来。为什么想复制？觉得轻车熟路。

维亚纳拿钱之前有16间酒店，平均每年开2家新店。但拿钱后每年要开30-60家新店。目前来看，维亚纳每家店的开房率维持在93%以上，而行业平均水平是60%，如家是80%。如何能做到？因为黄德满的名片上的职位是“第一服务员兼导师”，还把手机号放在上面，生怕你有麻烦不找他投诉。

冯军：中国遍地是黄金，找到个机会就能快速成长，于是快很容易，要慢下来、静下来反倒不容易；刚开始的快遗留了问题，这就是中国老有大企业出问题的原因。冯军在清华大学读的专业不是IT，而是土木工程，所以他明白一个道理：楼要建得高，取决于地基。一开始就往上走的楼后来都会倒，而一开始就往下挖的楼一定会后来居上，成百年基业。而且，挖得越深，看起来越慢，后劲才越猛。

这就是关于骆驼公司的最本质的那个道理。在制造这个概念之初，我们本以为骆驼公司才是一个商业社会金字塔的主流和塔基，到头来才明白：原来骆驼公司也必定是商业金字塔的塔尖。

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特别供稿, 趋势 VC